18 décembre 2019

4 erreurs à éviter lors de la création de son pacte d’associés en start up

Vous y êtes, ça y est… C’est le moment de contractualiser avec vos associés. Bonne nouvelle ? Oui, car cela signifie que votre startup commence à gagner en traction et qu’il est temps de passer à l’étape suivante ! Mais également, non, car la rédaction d’un pacte d’associés juste, pertinent et de qualité est bien plus complexe qu’il n’y paraît. On vous donne les quatre conseils essentiels à éviter pour ne pas foncer dans le mur. 

Erreur d’association startup #1 – Ne pas se parler entre associés

Vous l’attendiez, celle-là ? Eh bien oui, la communication entre founders, c’est la base d’un projet réussi. Et pourtant, ce n’est pas toujours facile de dire les choses et d’exprimer ses doutes, ses frustrations… 

Nous avons souvent vu passer des équipes dont les associés ne se parlent pas assez, voire même pas du tout. Le résultat ? quand la situation ne leur convient pas, ils n’osent pas en parler aux autres, la situation d’inconfort grandit des deux côtés  – et la situation dégénère. C’est une situation d’autant plus compliquée que personne n’est employé, ce qui signifie que n’importe qui peut claquer la porte à tout bout de champ.

La règle de base : l’equity ne doit pas être un sujet de discorde ou d’incompréhension entre les associés. Si des tensions sont palpables, il faut absolument se poser autour d’une table et se dire les choses, quitte à utiliser une personne tierce pour faire de la médiation.

#2 – Confondre parts de capital et titre

“L’attachement des co-fondateurs à leurs parts de capital peut être néfaste, car il leur donne une idée fausse de leur statut dans l’entreprise : être fondateur signifie certes de posséder une part du capital de sa startup, mais le titre de CEO (ou CTO, ou COO…) est une situation qui leur est attribuée temporairement, sur la base des besoins en compétences du moment. Mais il faut dissocier les deux : les fondateurs sont au démarrage C-quelquechose car il n’y a personne d’autre, mais sur le long terme, le passage à l’échelle et le risque d’être rattrapé par un besoin de nouvelles compétences ou de nouveaux profils dans l’équipe dirigeante est une réalité.”

Stéphane Paillard, Head of startup programs, Schoolab

Il faut dissocier ces statuts dans le pacte d’associés : actionnaire et dirigeant sont deux choses complètement différentes ! À terme, il est possible de rester fondateur et d’être au capital, mais d’avoir embauché un CEO plus expérimenté pour le scale. Il est essentiel pour les associés, lors de la constitution de leur pacte, d’être capables de se projeter dans ce type de situation.

#3 – S’entourer d’entrepreneurs aux profils moyens et signer rapidement son pacte d’associés

Il est très important, surtout à ses débuts, de ne faire entrer que les compétences nécessaires et les très bons profils pour le développement de sa startup. Donner de l’equity à ses premiers employés et les incentiver est devenu un incontournable de la vie des startups – mais c’est parfois une erreur. 

Le don de stock donné à un employé doit être proportionnel à leur engagement et la durée sur laquelle l’équipe dirigeante souhaite les maintenir en poste – donner des parts à un profil moyen, et les céder à tout va est une erreur qui a coûté cher à certains entrepreneurs ! Pour les talents en revanche, il faut locker le plus de capital possible, car ils viennent compenser une compétence complémentaire dans l’équipe fondatrice, et deviennent rapidement irremplaçables (du fait de leurs compétences et de leur niveau de connaissance du fonctionnement de la startup) : le capital devient une manière idéale de les incentiver à rester. 

#4 – Diluer son capital trop facilement

En tant qu’employé, il est normal de demander de l’equity en rejoignant une startup. Cependant, en tant que founder, il n’est pas normal d’en donner à tout le monde et à tout va. Dilué, le capital d’une startup perd de la valeur en permanence. 

Le capital doit toujours être donné à des individus qui amènent une véritable valeur et qui vont amener l’entreprise à un autre niveau, qui vont contribuer à sa croissance. Le capital doit à ce sens être vu comme une manière de récompenser la fidélité et le talent de ses employés (ce qui impliquent qu’ils aient fait leurs preuves en amont). 

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