Familiers ou curieux des frameworks agile? Cet article s’adresse principalement aux exécutifs et aux chefs de départements dont l’entreprise est confrontée à des défis importants et qui souhaitent entreprendre un voyage de Business Agility.

Le monde dans lequel nous vivons depuis ces 10 à 20 dernières années présente des caractéristiques à la fois étonnantes et effrayantes. Dans le monde Agile, nous disposons d’une terminologie spécifique. Parfois nous l’appelons VUCA (Volatile, Incertain, Complexe et Ambigu), d’autres fois Exponentiel et la liste est longue.

Personnellement, j’ai l’impression que nous jouons tous à un jeu qui change constamment. Que ce soit les règles du jeu, le ballon avec lequel on joue, le sol, les tribunes en plein air, les spectateurs, les joueurs, les équipes, etc. Parfois, les changements arrivent un à la fois, parfois un tas de changements vous tombent dessus comme une catastrophe et vous devez y faire face.

Quel est le rapport avec notre sujet ?

Imaginez une équipe qui joue à ce genre de jeu. Un jeu infini où le but est de continuer à en faire partie le plus longtemps possible. Abandonner le jeu signifie leur mort.

La meilleure chose que les joueurs de l’équipe peuvent faire pour s’assurer de pouvoir continuer à jouer est de développer leur capacité à détecter d’abord quand les règles ont changé avant qu’un arbitre (attendez, quand l’arbitre est-il entré ?) ne signale une faute ou même ne les expulse. Deuxièmement, s’adapter plus rapidement que les autres équipes sur le terrain au nouvel environnement et le transformer en une opportunité. Tout cela doit être fait tout en faisant plaisir aux spectateurs puisque ce sont eux qui financent cette entreprise. Ne pas leur faire plaisir signifie qu’il n’y a pas assez d’argent pour continuer à financer le jeu. C’est exactement ce que nous entendons par « Business Agility ».

Un mélange de frameworks agile est-il suffisant pour résoudre ce problème ?

La plupart des transformations que je vois concernent la mise en place d’un cadre interne construit à partir de parties de SAFe, Spotify, LESS et DAD principalement.

Si nous revenons à notre analogie de jeu, c’est comme si vous remplaciez votre tactique de jeu d’un 4-4-2 (connu dans le football ou le soccer comme étant un peu rigide) par un 4-3-3 (plus flexible et créant plus d’opportunités). Mais est-ce suffisant ? Cela s’adaptera-t-il lorsque les règles du jeu changeront ? Ou le jeu tout entier en même temps ? Lorsque vous passez du football au tennis et que la structure du terrain passe du gazon à la terre battue ou au synthétique ?

Si vous avez investi toute votre énergie et celle des membres de votre équipe (employés) dans le changement de tactique, comment pouvez-vous vous attendre à pouvoir changer lorsque le type de changements mentionnés ci-dessus se produira ?

En plus des frameworks agile, sur quoi devez-vous vous concentrer ?

Eh bien, il y a plusieurs volets sur lesquels vous devez commencer à travailler. C’est une liste non exhaustive mais, de mon point de vue, elle est suffisante pour vous donner une bonne longueur d’avance.

Une chose que je dois préciser, c’est que ces flux doivent être gérés en parallèle et non de manière séquentielle. Pourquoi cette question ? Tout simplement parce que si vous travaillez sur eux de manière séquentielle :  

1. Comment saurez-vous que c’est suffisant et que vous pouvez passer au deuxième flux ?

2. Le temps que vous disiez « j’en ai fait assez », le jeu pourrait changer et vos efforts n’auront servi à rien. C’est la beauté de l’incertitude.

Maintenant, regardons la liste des flux qui doivent être abordés :

• Une raison de rester dans le jeu

Imaginez un jeu qui vous demande énormément d’efforts et de concentration et dont la complexité augmente. Un jeu qui est si fatiguant que vous finissez par oublier pourquoi vous jouez. Vous commencez à y réfléchir et si vous ne trouvez pas de raison suffisante, vous abandonnez ou changez de maillot pour un autre parce que l’autre équipe est plus attirante pour vous ou simplement parce que vous voulez essayer autre chose.

Pour cette raison, il faut que vous ayez une cause, une cause si grande qu’elle survivra à tout le monde sur le terrain, et si inspirante que personne ne l’oubliera. Même ceux qui pourraient l’oublier, ils peuvent la voir partout sur le terrain, dans les vestiaires, le stade, les gradins, etc.). Il faut qu’il soit visible pour tout le monde.

Comme exercice, demandez aux membres de votre équipe ou à vos employés quel est le but de notre entreprise. Si leur réponse est « …ummm…je ne sais pas, gagner encore plus d’argent, je suppose ! » Alors vous avez beaucoup de travail à faire.

• Stratégie adaptative

La façon traditionnelle de travailler sur ce flux dans notre analogie de jeu est comme donner une stratégie de jeu 4 ou 5 tours à l’avance, écouter le match à la radio et s’attendre à ce qu’ils gagnent. Comment cela peut-il être possible ? Si vous restez trop longtemps en dehors du jeu comment pensez-vous pouvoir comprendre les nouvelles règles et les difficultés qui en découlent ?

Un bon entraîneur est celui qui est présent sur le terrain, qui soutient les joueurs, qui donne des instructions en temps réel, qui appelle les joueurs, qui leur demande leur avis et qui met à jour les instructions sur place. Cela devient encore plus important et essentiel si les règles du jeu ainsi que les joueurs sont inconnus.

Une stratégie adaptative est une stratégie élaborée en tenant compte de trois sources d’information capitales :

1. L’intuition, l’ambition et les connaissances de chacun, ainsi que sa propre lecture du jeu

2. Retour d’information et avis critique des équipes

3. Paramètres extérieurs (ex : cette situation s’est-elle déjà produite auparavant, comment les autres y ont-ils fait face ?)

Elle doit également être précise, claire, comprise par tous et être mise en œuvre sans effort. Il y a une raison pour laquelle nous l’appelons adaptative. Principalement parce qu’il ne faut pas un an pour la définir et cinq ans pour la mettre en œuvre. Si vous voulez qu’elle soit efficace, vous avez besoin de quelque chose qui soit facilement modifiable lorsque les conditions l’exigent. Comme l’a dit Jeff Bezos, « Lent est fluide, fluide est rapide ».

• L’apprentissage continu

Imaginez que vous dirigez une équipe habituée à jouer avec un ballon de rugby de taille et de forme différentes. Et puis soudain, le jeu change et la balle devient une balle de tennis que vous ne pouvez toucher qu’avec vos pieds. Comment réagiriez-vous ? Votre équipe serait-elle encore capable de jouer ?

Arrêteriez-vous le jeu et attendriez-vous que votre équipe s’entraîne correctement et commence à s’habituer à la nouvelle forme et aux nouvelles règles ?

Dans notre monde moderne, cela ne peut pas se faire. Vous ne pouvez pas simplement demander que le jeu soit joué à votre propre rythme. Alors que faut-il faire ?

Une bonne façon de surmonter cela, c’est de s’assurer que vos joueurs apprennent constamment, en permanence et de manière prospective, de nouvelles techniques. Cela signifie que cela fait partie de leurs activités quotidiennes. Que ce soit par le biais d’un LMS (Learning Management System) qui met constamment à jour son catalogue ou par des formations ad hoc. Le plus important est de ne jamais interrompre la courbe d’apprentissage et de croissance de vos joueurs. Afin qu’ils continuent à acquérir de nouvelles compétences et expertises.

Ce faisant, non seulement vous améliorez leurs capacités cognitives, les préparer à accepter le changement et à l’adopter, mais vous créez également une culture de l’excellence.

• Un siège de spectateur à la table ?

Avez-vous déjà entendu l’expression « siège du client à la table », elle existe depuis un certain temps déjà. Mais devinez quoi ? Je n’aime pas ça. Pour moi, c’est comme si on faisait ce que le spectateur veut et qu’on lui donnait les rênes de la pièce théâtrale. On dirait que je dois aller leur demander (dois-je porter un maillot noir ou blanc ? un pantalon court ou long ? un jogger ? etc.) Si c’est comme ça qu’il faut faire, l’humanité n’aurait jamais eu de voitures à conduire, mais au contraire, nous serions tous à cheval pour courir plus vite. Nous n’aurions jamais eu un iPhone comme nous en avons aujourd’hui, mais au lieu de cela, nous serions encore en train de nous battre avec des clés de Chiclet.

S’il est important d’obtenir un feedback précoce et de réagir et s’adapter rapidement, il ne faut pas oublier que vous êtes le SME (Subject Matter Expert) et que votre rôle est de ravir vos clients avec un produit époustouflant qui, tout en résolvant leurs problèmes, séduit par sa simplicité. Mais pour ce faire, vous devez vraiment et soigneusement connaître vos clients et anticiper leurs problèmes, leurs frustrations et leurs besoins. C’est la seule façon d’avoir des clients ravis au lieu de simplement les satisfaire. Parce que vous limiter à les satisfaire ne vous fera pas sortir de la zone de danger. Construisez plutôt une relation avec vos spectateurs qui vous permettra de les connaître parfaitement. Mieux encore qu’ils ne se connaissent eux-mêmes.

Steve Jobs le résume à merveille dans sa célèbre citation : « Certains disent : « Donnez aux clients ce qu’ils veulent. » Mais ce n’est pas mon approche. Notre travail consiste à comprendre ce qu’ils vont vouloir avant qu’ils ne le fassent. Je crois que Henry Ford a dit un jour : « Si j’avais demandé aux clients ce qu’ils voulaient, ils m’auraient dit : « Un cheval plus rapide ! Les gens ne savent pas ce qu’ils veulent tant que vous ne le leur montrez pas. C’est pourquoi je ne me fie jamais aux études de marché. Notre tâche consiste à lire des choses qui ne sont pas encore sur la page ».

• L’excellence dans l’exécution

Bien sûr, pour offrir un bon jeu, il faut qu’il soit parfaitement exécuté. Il faut qu’il soit merveilleusement joué. Mais comment évaluez-vous votre capacité d’exécution ?

Eh bien, si vous avez des raccourcis au sein de votre équipe, alors vous avez probablement pas mal de problèmes à résoudre. Ce que j’entends par « raccourcis », c’est lorsque les gens veulent rester sous le radar aussi discrets que possible, juste pour éviter un processus, ou un service parce que cela ralentira le travail, et qu’ils sont pressés de fournir une certaine valeur. C’est à ce moment-là que vous devrez travailler sur l’excellence de votre exécution.

L’excellence de l’exécution est un engagement à augmenter le niveau de productivité pendant l’exécution afin que vous puissiez fournir la plus grande valeur à vos spectateurs dans le plus court laps de temps sans réduire vos exigences (par exemple, la qualité, la cohérence, la réglementation, etc.) Pour ce faire, vous devrez travailler sur l’efficience et l’efficacité de la façon dont les gens collaborent au sein des équipes et des équipes croisées. Vous devrez développer une compréhension commune des contraintes, des objectifs et des préoccupations de chacun. Votre excellence technique doit également être irréprochable à ce stade. C’est là que les frameworks agiles sur lesquels vous avez travaillé sont adaptés.

Le fait qu’ils concernent votre productivité, en fait, en quelque sorte, la partie émergée de l’iceberg qui vous permettra d’être performant une fois sur le marché. Mais ce n’est pas la seule chose qui compte. Elle ne deviendra autonome que si vous travaillez sur tous les autres aspects dont nous avons parlé plus tôt, c’est-à-dire sur la partie inférieure de l’iceberg qui supportera le reste.

Conclusion : Au-delà des Frameworks Agile

Comme vous l’avez peut-être remarqué, tout est fait pour les spectateurs. Peu importe l’argent que vous avez ou que vous avez l’intention de gagner, si vous jouez dans un stade vide, alors à quoi cela sert-il ? Tout ce que vous faites, c’est survivre.

Alors arrêtez de survivre, mettez votre spectateur au cœur de votre planification, adoptez la Business Agility et ses frameworks agile afin de prospérer dans un monde en mutation accélérée.

Mais avant cela, partagez votre liste d’éléments qui, selon vous, aideront les organisations à survivre et à prospérer dans le monde d’aujourd’hui dans les commentaires et dites-moi ce qui manque au mien ?